A Contribuição do Relatório "Maximizing Project Success" para Elevar o Gerenciamento de Projetos

Publicado em 14/03/2025 na Strefa Magazine, pelo PMI Poland Chapter:https://strefapmi.pl/pobierz/strefa-pmi-48-2025.pdf

Complexo. Incerto. Dinâmico. Frágil. Interconectado. Ansioso. Muitos adjetivos e siglas, como VUCA, BANI e RUPT, podem descrever o nosso mundo — cada vez mais desafiador de decifrar. Por um lado, enfrentamos questões urgentes de ordem climática, social, política e econômica, além do crescente papel da IA como ferramenta de poder e competitividade. Por outro lado, esses desafios abrem espaço para projetos de grande impacto. A ampla democratização do conhecimento e os rápidos avanços tecnológicos criam um momento singular para elevar a profissão de gerenciamento de projetos em diversos domínios.

Esse movimento requer mais do que profissionais capacitados e bem equipados. A valorização do gerenciamento de projetos pelos stakeholders — incluindo membros de equipe, representantes de negócio e beneficiários (como consumidores e a sociedade) — está intrinsecamente ligada ao valor gerado pelos resultados dos projetos, ao uso eficiente de recursos e ao alinhamento de expectativas e interesses, muitas vezes divergentes ou até conflitantes. Nesse contexto, se espera que os gerentes de projetos garantam uma execução eficiente e, ao mesmo tempo, entreguem resultados valiosos. Assim, alinhar a definição de sucesso sob múltiplas perspectivas torna-se imperativo para avaliar suas contribuições de forma precisa.

A discussão sobre o que define o sucesso de um projeto e os fatores que o influenciam é antiga. No setor de desenvolvimento de software, um exemplo marcante é o Chaos Report[1] do Standish Group, cuja primeira e mais conhecida versão foi publicada em 1994. À época, o relatório revelou dados alarmantes: apenas 16,2% dos projetos eram concluídos com sucesso — considerando o tripé tradicional de prazo, orçamento e escopo.

Desde então, o mundo do gerenciamento de projetos passou por diversas transformações — do surgimento do movimento ágil nos anos 2000 às discussões sobre abordagens híbridas. O Triângulo de Ferro evoluiu para incluir fatores como qualidade, satisfação das partes interessadas e valor de negócio. Como resultado, espera-se que os gerentes de projetos ampliem sua influência para além da execução, posicionando-se como parceiros estratégicos dentro das organizações. No entanto, embora haja uma ênfase crescente no valor gerado pelos projetos — com a mudança do foco de outputs para outcomes —, o sucesso ainda é frequentemente avaliado com base nas variáveis tradicionais do Triângulo de Ferro.

O Relatório “Maximizing Project Success”: Um Marco para a Profissão

Nesse contexto, estabelecer um entendimento comum sobre o que é sucesso em projetos e como aumentá-lo é fundamental. Por isso, a iniciativa do Project Management Institute de patrocinar uma pesquisa abrangente sobre o tema representa um marco significativo para profissionais, organizações e a sociedade.

A pesquisa foi conduzida com metodologia rigorosa, abrangendo múltiplas fontes e fases, incluindo:

• Uma revisão de 50 anos de estudos sobre sucesso em projetos;

• Revisão de bases de dados e conhecimento do PMI;

• Entrevistas qualitativas e uma pesquisa quantitativa global;

• Contribuições do Project Success Insight Team;

• Modelagem e análise de dados.

  
  

Para compor o time, o PMI reuniu 17 especialistas de diferentes origens — acadêmicos, autores, líderes de pensamento e profissionais de mercado — e tive a honra de ser uma delas. Os resultados foram anunciados no PMI Global Summit 2024 e posteriormente compilados no relatório “Maximizing Project Success”[2], lançado no final do mesmo ano.

Como praticante e entusiasta da evolução do gerenciamento de projetos, acredito que este relatório estabelece bases sólidas para uma discussão mais ampla sobre o sucesso em projetos, oferecendo insights valiosos e perspectivas para o futuro da profissão.

O conteúdo do documento é inspirador e altamente aplicável. Seções como “Insights to Activate Project Success” também estão disponíveis. A seguir, destaco alguns aprendizados-chave sob a ótica da minha experiência profissional:

1. Uma Nova Definição de Sucesso em Projetos

O PMI propõe uma nova definição: “valor entregue que valeu o esforço e o investimento”.Essa definição equilibra a execução com o valor dos resultados gerados, concentrando-se nas percepções dos beneficiários pretendidos.

Essa perspectiva reformula como muitos profissionais devem enxergar seus papéis e responsabilidades, incentivando maior responsabilidade pelos resultados — muitos dos quais se materializam apenas após o encerramento do projeto.

Assim, o convite é claro: os profissionais de projetos devem ampliar sua visão e direcionar esforços tanto para o sucesso do gerenciamento do projeto (execução) quanto para o sucesso do projeto (geração de valor).

2. NPSS (Net Project Success Score): Uma Nova Métrica para o Gerenciamento de Projetos

O relatório destaca que, assim como o “valor”, o conceito de “sucesso” é inerentemente subjetivo.Por isso, o PMI propôs o Net Project Success Score (NPSS), introduzindo uma referência mensurável e uma abordagem mais objetiva.

O NPSS global é 36, calculado como a diferença entre projetos bem-sucedidos e malsucedidos (detalhes no relatório).

O NPSS pode ajudar a identificar desalinhamentos entre stakeholders e servir como ferramenta de gestão de desempenho em diferentes setores, portfólios e tipos de projeto.

3. A Importância de Sistemas de Medição e do Impacto Social

A pesquisa revelou que projetos com sistemas de medição bem definidos têm maiores chances de sucesso.Portanto, é essencial estabelecer, desde o início, um entendimento comum sobre o que significa sucesso e acompanhar métricas relevantes ao longo do ciclo de vida do projeto.

O relatório também destaca que projetos alinhados a impacto social tendem a atingir pontuações de NPSS mais altas — especialmente aqueles conectados a pelo menos um dos 17 Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS) da ONU, que consistentemente superaram a média global.

4. Temas e Alavancas de Desempenho

O estudo também aponta a importância dos Temas de Desempenho (Performance Themes) e Alavancas de Desempenho (Performance Levers) como fatores que impulsionam o sucesso dos projetos.Combinados, esses conceitos oferecem uma referência prática para aumentar as chances de sucesso.

Os Temas de Desempenho são categorias gerais de medição que podem ser avaliadas e utilizadas como preditores de sucesso — variando conforme o tipo de projeto.Entre os principais estão: sustentabilidade e impacto social, nível de qualidade, atendimento aos requisitos definidos, satisfação do cliente, experiência do colaborador e segurança.

As Alavancas de Desempenho são atividades, capacidades ou condições que podem potencializar o sucesso do projeto.A mais significativa é a existência de um sistema de medição, seguida de cuidado com o moral da equipe, financiamento adequado até a conclusão, gestão eficaz de recursos, minimização de dificuldades iniciais e um business case sólido.

5. Desafios por Setor e Variações no NPSS

A pesquisa revelou variações no NPSS entre diferentes setores, tipos de projeto e fontes de financiamento.Compreender essas diferenças, discuti-las com os stakeholders e identificar os fatores subjacentes é essencial para melhorar as taxas de sucesso dos projetos.

Um Convite à Ação

Essa pesquisa e seu relatório nos convidam a repensar o papel do gerente de projetos — não apenas como alguém que garante a execução, mas como um agente estratégico de sucesso, capaz de conciliar diversas perspectivas e maximizar o valor gerado pelos projetos.

Embora o estudo ofereça vastas possibilidades para futuros desdobramentos, já dispomos de uma referência robusta para avaliar, medir e aprimorar o sucesso em projetos.Ao incorporar Temas e Alavancas de Desempenho, abraçar o impacto social e estabelecer sistemas de medição eficazes, os profissionais de projetos podem elevar suas contribuições e ampliar seu impacto além das fronteiras do projeto.]

[1] https://www.standishgroup.com/sample_research_files/chaos_report_1994.pdf[2] https://www.pmi.org/learning/thought-leadership/project-success